前日与代理聚餐，谈及现在运营艰苦。一曰终端竞争无序，二曰上游挤压痛苦不堪。几位皆当地业界有份量人士，其心声代表大多数本地民营网络公司的想法。未知前路在何方，数年辛苦叹迷茫。

      低价恶性竞争非一日之寒，且较之其它行业更为激烈，主要原因有三:门槛低；资金，技术，人员，皆低。利润高。做网站的利润之高，比贩毒有过之无不及。市场及消费者皆不成熟。法律法规极不健全，消费者认知度低下这几个原因导致低成本小规模竞争者大量进入，而且是长期的，不断的涌入。专职，兼职，兼职冒充专职者皆有之。这个趋向年轻化的行业，冲劲有余而沉稳不足，创业者往往心思浮躁目光短浅，为生存挣扎，为赢取客户不惜大幅降低利润，终致市场混乱，价格穿底；无利润之业务，也使其服务低劣，终成恶性循环，生存更为艰难。其造成的行业性后果，对于小规模运营者其实影响甚微，本小人少，他们可以轻松撤退而受苦受难的是那些有所规模的正规队伍，他们得承受利润微薄的艰苦，承受无知客户对信任的责难，承受等待与蜕变的煎熬。   

    网建这个产品，同质化而无新意。就大环境而言，国内七十多万个网站数目，相对企业总数，实为九牛一毛，市场不可谓不大；而这个没有差异化的产品不能带动网络公司发展，是肯定的，竞争便是差异化。但它能稳定且持续增长，也是毫不怀疑的。产品方面，还有创新的空间吗？等待被发掘。

    对于求发展的公司，尤其是在互联网这个朝阳行业，在一路堵塞的情况下，其它能选择的路可谓非常之宽广。就我们业务范围，只探讨围绕网站，以网站为基础的产品，和以这些产品孜孜求生的公司。

    很明显，这几年被人走得最多的路，就是搜索类产品.

    搜索当道的今日，上下游关系从没有像如今这般密切。互联网的渠道策略和传统行业也大同小异，人做的事，永远有根源。相比之下，只是在慢慢走向成熟而已。以前市场相对低迷，一般是松散结构的单一渠道。sohu的站点，sina的黄页，莫不如是；前几年大搞地区总代，也就是地区性独家分销，以3721为首，百度后者居上，通用网址也学得很快，后来大多数上游产品，都选择了独家分销这条路。

    在市场发展初期，对厂家来说独家分销是合适的。强势的制造商更易控制市场，而且经销商除了卖产品之外，还要担任其培育市场，培养上游品牌的职能。当然经销商可以借这个机会，壮大自己的队伍，树立自己在当地市场的地位。不知道制造商们选择渠道方式时是不是都有周全的考虑，或是跟风而上？反正少数是成功了，大部分不上不下这么吊着—失败了。

    我看到的市场，独家分销的势头慢慢在减弱，很多公司已经开始了实施选择性分销策略。这种渠道方式的好处是显而易见的，是两种极端的中庸之道。搜索类产品（也可以说该行业的产品）的好处在于可以减少很多渠道流的执行，比如实物流，存储流，持有流等等，同样亦可忽视传统行业的很多操作成本，控制更为简易，从这方面说，渠道扩充比一般行业来得容易。运作前提是市场相对成熟，经销商搭配要合适，以达到厂家的理想——高利润高覆盖高掌控。但首要问题，是选好经销商，处理好渠道冲突。

    渠道无完美之道，视公司政策目的，产品周期，市场情况等等因素而定。永远是一个动态平衡的过程。互联网产品走过的渠道之路，今日始有苗头而已。当营销被充分发挥硝烟四起的时候，行业才会日臻成熟。

    在厂商与终端之间被挤压的网络公司，并未意识到问题所在。首先，博弈是商场永恒的主题，强压弱，快吃慢，自古皆如此；选择一个产品，便是一次博弈的开始，下游的定位一定要清晰。

     1，上游为何要选择你？

     2，这个产品能为你带来什么？是销售利器，是丰厚的利润，是持续的客源，还是  产品线的延长扩充？

     3，为这个产品，你需要投入多少？是特有资源，还是通用资源？  

     4，如果撤掉这个产品，会对你有什么影响？

     5，如果厂家撤掉你这个经销商，对他有什么影响？

     面对强势品牌，被挤压是一定而且心甘情愿的。P&G一样在挤压各大超市，五粮液一样在挤压酒店，像百度一样在挤压着一些小号的网络公司。google现在并没有动作，他在存储，酝酿。待其一鸣惊人之际，渠道政策必然也是强势挤压下游，而下游同胞们必然趋之若鹜，痛并快乐着的甘受压迫。

     而3721这曾经强大如今走向衰退的产品，却仍然貌似强大的作威作福。但有一个度，拿捏不稳，经销商便不堪其恶，义无反顾的把它砍了（此例不胜枚举），所以它真正能威胁的，只是一些求发展不得其门的三线的公司，和当地已经赚得盆满钵满，脑满肠肥不思进取的总代。

    还有一些弱势品牌就不同，是在被经销商们挤压，只是网络公司的老板们没什么感觉而已。人总是关注到自己的痛苦，而视已得到的快乐为正常。他们回绝的产品，比线上的至少多10倍。

    这个行业有所不同的是，上游对终端的控制，比一般的行业要来得容易，尤其是对产品线单一的下游网络公司。当经销商卖命的给厂家卖产品的时候，签下来的客户数据毫无悬念的存在厂家的硬盘里；而且在推广初期，经销商为了更快的打开市场，大多借用的厂商的知名度跟客户联系，到临了的时候，客户只认厂家，不知经销商。这种情况如果出现在成熟行业，经销商对这个产品，除了赚差价，做盘子，随时准备改嫁之外，没有别的玩法；而在这个刚刚起动的市场，经销商的作用比产商更重要：当地市场的把握，资源的合理配置，产品线的搭配，终端的覆盖，使产商对当地经销商的依赖相当高，因为他的自建成本太高（我总认为百度自建渠道是错误的）因此，最最关键的，是经销商销售能力，终端覆盖面，以及服务水准。最终极的目的，便是品牌。

    但行业特性也决定了经销商可替代性高。厂家联姻经销商的时候，可以好得蜜里调油；一旦出现危机，后备队伍马上跟上，二奶转正前妻下堂。行业特性决定了门槛，只要有较强的合作意向，一般的销售能力，充足的资金，就可以当一个称职的经销商，热火朝天的继续干。可能，这才是他们痛苦的根源。 

    随着一些网络公司的崛起，网络公司-经销商，跟传统行业一样，店大欺客，客大欺店。博弈便会有交手往来。世界上最大的公司沃尔玛，不正是个不折不扣的经销商么？中国首富黄光裕，不是经销商么？这条路的方向，其实并不难觅。ce，铭万，互易，以及正迅猛发展的移动时代，都已经跨过了一定的阶段，能够直面上游的强势。而他们共有的特点，亦是经销商共有的特点：强大的销售能力，超广的覆盖面，成熟的扩张方式。当然，管理方面各有独到之处。销售能力并不困难，很多公司都有这个能力；到一定阶段的时候，扩张才是最关键的环节—量变才能造成质变—窝在一个地方的公司，占有率再高市场再大也终归有限。

    扩张带来的管理，人才，陌生市场开发，资金等等问题，才是制约做大的瓶颈。似乎我在重复一些重复了很多年的废话，但事实如此，千百年来，真理被人无数次的重诉，一样被人无数次的遗忘。在成熟的市场，本地公司已经在受外来虎狼的压迫。从销售力，公司规模，资金雄厚，以及上游支持上来说，本地公司往往处于下风，被动挨打。长久如此，死路一条。

    可能对于大部分网络公司来说，规规矩矩做经销商可能才是正确的道路，当然，他有资金实力准备做厂商了，我们也没有必要讨论它了。本文的论题，是本土的网络公司如何发展。上文提到的几个关键点，核心只有一个，做大。其实据理论分析，还可以做精—即在细分市场独占螯头。但就我们局限的产品分析，细分市场实在是不智之举，因为从某种极端来讲，现在追求的，是客户数量。量变才能造成质变。如何做大？也许没有正确答案。每个公司的特色，只有他们自己知道。

    这是我们能看到的，最光明的前途。我相信，未来是属于终端的，而终端，是属于经销商的。